Manager Skills im 21. Jahrhundert

Manager Skills im 21. Jahrhundert

Welche Fähigkeiten brauchen Manager im 21. Jahrhundert? Der erste Teil der Serie: Um mit Kollegen aus fremden Kulturen gut zusammenzuarbeiten, müssen Sie es notfalls riskieren, sich unauthentisch und inkompetent zu fühlen.

Marco, der italienische COO eines Technologieunternehmens aus Mumbai, schafft es nicht, seine indischen Mitarbeiter zu motivieren. Anat, einer in den Vereinigten Staaten tätigen Managementberaterin aus Israel, fällt es schwer, Feedback nach amerikanischer Art zu geben. Seungwoo, CEO einer koreanischen Softwarefirma mit einem neuen Büro in Shanghai, hat Probleme, chinesische Mitarbeiter zu halten.

Jeder dieser drei Manager sollte in seinem jeweiligen interkulturellen Kontext eigentlich Erfolg haben. Sie alle haben das, was Mansour Javidan von der Thunderbird School of Global Management als “globale Geisteshaltung” (Global Mind Set) bezeichnet. Sie sind erfahrene Führungskräfte, die Diversität schätzen und internationale Berufserfahrung haben. Und sie verfügen über besondere kulturelle Intelligenz: Marco weiß, dass indische Arbeiter eine autoritärere Führung gewohnt sind als italienische. Anat weiß, dass Amerikaner Kritik lieber freundlich verpackt entgegennehmen, als sie sie üblicherweise zu geben gewohnt ist. Und Seungwoo weiß, dass chinesische Chefs patriarchalischer sind als koreanische. Die drei Führungskräfte sind durchaus motiviert, dieses Wissen auch zu nutzen – tatsächlich hängt ihr beruflicher Erfolg ja davon ab.

Was also hält die drei zurück? Ich habe in den vergangenen zehn Jahren Hunderte von erfahrenen Wirtschaftsprofis beobachtet, die in unbekannte Kulturen geschickt wurden oder mit ausländischen Kollegen arbeiten sollten. Aus dieser Arbeit schließe ich, dass es den Managern Marco, Anat und Seungwoo an einer sehr speziellen Fähigkeit mangelt, die ich “Wechsel kultureller Codes” nennen möchte: also der Fähigkeit, das Verhalten in bestimmten Situationen an die jeweils herrschenden kulturellen Normen anzupassen. Für solche Code-Wechsel braucht es mehr als die richtige Haltung, Information und Motivation: Die Person muss in der Lage sein, mit den psychologischen Herausforderungen zurechtzukommen, die sich ergeben, wenn kulturelles Wissen zu konkretem Handeln werden soll.

Widersprüchliche Gefühle

Viele Manager fühlen sich nicht authentisch, wenn ihr Verhalten in Konflikt mit ihren alten Werten und Überzeugungen steht. Doppelt unangenehm ist es für sie, wenn andere dann glauben, sie seien wirklich so. Sie können sich auch inkompetent fühlen – eingeschüchtert durch die Tatsache, dass sie sich so weit außerhalb ihrer Komfortzone bewegen müssen. Tief in sich spüren sie Wut und Frustration darüber, dass sie überhaupt anders sein sollen. Schließlich müssen Manager ihr Verhalten normalerweise nicht nach ihren Untergebenen richten, sondern es sollte umgekehrt sein. Insgesamt können diese Gefühle Führungskräfte davon abhalten, erfolgreiche Code-Wechsel vorzunehmen, was ihre Karrieren und den Erfolg ihrer Unternehmen bedroht.

Die gute Nachricht ist, dass Sie dieses Problem lösen können. Der erste Schritt besteht darin, die anstehenden Herausforderungen zu analysieren. In Marcos Fall hielt ihn der Glaube an eigene Kompetenzen der Mitarbeiter davon ab, den befehlsartigen, oft harschen Führungsstil anzuwenden, den sein Team in Mumbai für Termintreue offenbar brauchte. Wenn es so lang-sam voranging, dass er Anweisungen schreiend erteilen musste, fühlte Marco sich schuldig (“Ich sollte Mitarbeiter nicht so behandeln”) und ineffektiv (“Ich höre mich lächerlich an”).

Leichte Anpassungen

Der zweite Schritt ist, Ihr Verhalten so zu gestalten, dass Sie sich wohler damit fühlen – also durch kleine, aber wichtige Anpassungen, die sowohl zum neuen Umfeld als auch zu Ihren alten Werten passen. Das kann auf ein Verhalten hinauslaufen, das Elemente beider Kulturen vereint. Marco zum Beispiel hat es letztlich geschafft, einen Mittelweg zwischen dem partizipativen europäischen und dem eher autoritären Führungsstil, wie er in Indien erwartet wird, zu finden. Er konnte deutlich hemdsärmeliger und bestimmter werden, ohne schreien zu müssen. Ähnlich gelang es Anat, ihr Feedback besser auf amerikanische Adressaten abzustimmen und trotzdem einen Teil ihres direkten, fordernden israelischen Stils zu wahren.

Der dritte Schritt besteht darin, den wahren Wert von Code-Wechseln zu erkennen. Zum Beispiel, indem Sie sich darauf konzentrieren, wie das gewünschte Ergebnis zu Ihren persönlichen Zielen und Werten passt, selbst wenn das Verhalten auf dem Weg dahin vielleicht weniger gut damit vereinbar ist. Marco wusste, dass eine Anpassung seines Stils in Indien ihm dabei helfen würde, ein effektiverer globaler Manager zu werden, was ihm sehr wichtig war. Seungwoo konnte sich stärker für seine chinesischen Mitarbeiter öffnen, indem er sich vor Augen führte, wie wichtig das Büro in Shanghai für künftiges Wachstum war.

Eine andere Möglichkeit ist, den Code-Wechsel aus der Perspektive der jeweils anderen Kultur zu betrachten, anstatt nur durch Ihre eigene Brille zu schauen. Nachdem Marco erkannt hatte, dass seine Mitarbeiter seinen neuen Führungsstil sogar mochten, wurde es für ihn sehr viel leichter, diesen Stil auszuüben. Ähnlich war es bei Anat: Als sie erst einmal die Beweggründe für freundliches Feedback auf amerikanische Art richtig verstanden hatte – es war für die Kollegen schlicht verletzend und demotivierend, ganz ohne begleitendes Lob kritisiert zu werden -, fiel es ihr deutlich leichter, ihr Vorgehen zu ändern.

Kulturelle Gewandtheit bedeutet, in der Lage zu sein, geschickt mit den Normen eines neuen Kontexts umzugehen und sich dabei wohlzufühlen. In Situationen, die Führungskräfte als ernsthafte Bedrohung für ihre Kompetenz und Identität wahrnehmen, zeigen diese oft starken psychologischen Widerstand gegen das angemessene Verhalten. Doch der Schlüssel dafür, eine globale Führungskraft zu werden, liegt darin, effektives Code-Wechseln zu erlernen.

Quelle: Harvard Business Manager, Andrew L. Molinsky

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