Spricht man nun international von Work-Life-Balance oder Work-Leisure-Balance? Warum soll das Thema überhaupt HR-Abteilungen & Unternehmen tangieren? Ist nicht jeder selbst dafür verantwortlich? Ja, nein, letztendlich sind es beide. Wenn sich Unternehmen schon nicht aus einer Gutmenschen-Sicht heraus dafür interessieren, so doch aufgrund wirtschaftlicher Faktoren. Und bei globalen Unternehmen ist die Herausforderung noch größter.
Wie steht es wirklich um die Work-Life-Balance, wenn stressbedingte Arbeitsausfälle und Burn-Out mittlerweile zu einem TOP-Thema für Personalverantwortliche geworden sind? Der Begriff Work-Life Balance selbst hat schon seine Tücken, denn Arbeit soll nicht im Gegensatz zu Leben gesehen werden: Arbeit ist Teil des Lebens! Deshalb setzt sich im englischsprachigen Raum auch schon die Bberlezeichnung Work-Leisure-Balance durch. Es geht also um eine Balance zwischen den Tätigkeiten, für die man bezahlt wird und denen, für die man nicht bezahlt wird. Wichtig ist, dass beides Spaß machen soll. Work Life-Balance liegt längst nicht nur mehr in der Verantwortung der Mitarbeiter. Immer mehr Unternehmen erkennen die Bedeutung für die Personalentwicklung: Organisationen, die wissen wie ihre Belegschaft gerne und gut arbeitet, haben effizientere Teams, loyale Mitarbeiter und sparen sich jede Menge Geld!
Work-Life-Balance im internationalen Vergleich
In Vergleich zu den anderen OSZE Ländern arbeiten wir in Österreich nur etwa 1.600 Stunden im Jahr (OSZE Durchschnitt 1.776). Weniger Arbeitsstunden heißt aber nicht automatisch bessere Work-Life Balance, denn von den 36 verglichenen Ländern, reiht sich Österreich bei work-life balance erst auf dem 25. Platz ein (siehe www.oecdbetterlifeindex.org). Die Arbeit ist nur einer der Faktoren, die Burn-Out begünstigen. Unternehmen und Personalverantwortliche können einen entscheidenden Beitrag leisten, um Arbeitsausfällen oder gar Kündigungen vorzubeugen. Laut EU Kommission fallen aufgrund psychischer Belastungen jährlich 20 Milliarden Euro gesundheitsbezogene Kosten an. Gesundheitsfördernde Rahmenbedingungen können diese Kosten für Unternehmen minimieren. Solche Maßnahmen sind zum Beispiel ganz gezielt über die Leadership-Fähigkeiten von Führungskräften umzusetzen.
Eine Grafik zu Work-Life-Balance ist direkt auf OECD-Seite abrufbar: http://www.oecdbetterlifeindex.org/topics/work-life-balance/
Eine Sache der Führungskräfte
Führungskräfte müssen lernen zu erkennen, unter welchen Rahmenbedingungen ihre Mitarbeiter gerne und gut arbeiten: wieviel Entscheidungsspielraum brauchen sie? Wer möchte gerne klare Arbeitsanweisungen, wer arbeitet lieber selbständig und flexibel? Wertschätzung, Anerkennung aber auch die aktive Ermunterung zu Pausen und zur „Nicht-Erreichbarkeit“ sind ein wesentlicher Betrag zu einer ausgeglichenen Work-Life Balance. Diese Rahmenbedingungen sind nicht immer leicht zu verbalisieren, auch für die Betroffenen selbst. Wissen Sie ob Sie lieber induktiv oder deduktiv Informationen aufnehmen? Sind Sie in Ihrer Interaktion eher sachbezogen oder beziehungsorientiert? Werden Sie kollektivistisch oder partikularistisch motiviert? Umso schwieriger wird es in internationalen Konzernen, wo die interkulturelle Komponente eine wesentliche Rolle spielt. Unsere Handlungen und unsere Denkweise sind von unserer Kultur geprägt und die wiederum bezieht sich nicht nur auf unsere nationale Herkunft. Viele Aspekte spielen hinein, die wichtigsten im Arbeitsumfeld sind die Firmenkultur und die Prägung aufgrund unserer Berufsfunktion oder Abteilungszugehörigkeit.
Work-Life-Balance als interkulturelle Herausforderung
Stellen Sie sich nun eine finnische Controllerin eines Stahlkonzerns vor, die plötzlich einem italienschen Vorgesetzten berichten muss, der davor in einem Medienbetrieb tätig war. Wie schwierig wird es für den Italiener sein herauszufinden, wie seine finnische Mitarbeiterin gut und gerne arbeitet, auch wenn beide gut Englisch sprechen? Personalentwicklern stehen Werkzeuge zur Verfügung, um leitende Angestellte zu unterstützen. Berlitz verwendet zum Beispiel ein kulturelles Präferenzmodell. Führungskräfte können so die Chancen aber auch Grenzen ihrer Teams erkennen und sie gezielt entwickeln.
Fazit
In Märkten, in denen es immer schwieriger wird, gute und loyale Mitarbeiter zu finden, wird es für internationale Unternehmen immer wichtiger, in die Work-Life Balance zu investieren und dabei all die kulturellen Unterschiede einzubeziehen und Führungskräfte als Multiplikatoren zu schulen.
Quelle: HRweb, Berlitz TEAM
